【课程背景】

“铁打的营盘、流水的兵”，军队正是因为打造了一套“不靠能人，靠组织”的机制，从而保持军队本色，保证军队战斗力。
当前90%以上的成长型企业没有建立规范化的管理机制，“人治”大于“法治”，管理无章法、凭感觉，管理越来越累，效率越来越低。
很多课程大都宏观多，实操少，道理一大堆，方法难落地，学员课上很激动、课下很感动、回去不会动。
【课程收获】

* 建立解决问题的系统思维，学会系统解决问题的方法

* 给解决方案，给落地方法，给工具，给模型，给表单

* 只讲方法，完全实操，相当于项目式管理咨询搬到课堂现场，带着问题来，带着答案走

* 在老师辅导下，现场制订本企业管理方案，回到企业即可落地执行

【课程对象】
* 董事长、总经理、HR、中高层管理人员，每家企业3-5人
【授课方式】
* 引导式，案例分析+模板讲解+小组讨论+现场做方案+作业点评+互动答疑
【课程时间】

* 三天两夜

* 每家企业至少携带一台笔记本电脑，以方便现场做方案

【课程大纲】
引言
* 案例研讨：分苹果
* 案例研讨：三湾改编
* 案例研讨：F4方程式赛车
第一部分  组织板块
* 组织架构的作用
* 组织架构四大类型
* 组织架构设计三原则
* 组织架构设计案例分析
* 作业时间：设计本公司组织架构
* 工作分析逻辑图
* 部门职责梳理表
* 职责梳理常见的两大类问题
* 作业时间：梳理本公司部门职能
* 定岗六大原则
* 岗位说明书模板
* 作业时间：梳理本公司定岗定编和岗位说明书
第二部分  绩效板块
* 绩效考核的五大方法
* 绩效管理五大分工
* 绩效考核需考虑的三大问题
* 绩效指标的两大来源
* 绩效指标分解矩阵图
* 绩效考核实施七步骤
* 绩效考核表模板
* 绩效指标量化四维成像法
* 作业时间：制订本公司的绩效考核表
第三部分  薪酬板块
* 薪酬设计的逻辑图
* 常见的薪酬五大问题及三大趋势
* 宽带薪酬设计五大要素
* 三大付薪理念
* 多样化的薪酬结构
* 薪酬结构表
* 岗位序列划分表
* 作业时间：设计本公司的薪酬结构表和岗位序列划分表
* 不同岗位序列薪酬结构匹配表
* 宽带薪酬表
* 作业时间：设计本公司的宽带薪酬表
* 生产序列薪酬设计四种类型
* 营销序列薪酬设计六种类型
* 薪酬设计案例分享
* 薪酬升降规则表
第四部分  晋升板块
* 晋升体系的双层面意义
* 晋升体系三大组成要素
* 不同岗位序列的晋升通道图
* 四大晋升指标
* 三大降职指标
* 晋升和降职标准模板
* 作业时间：设计本公司的晋升通道图
* 五项素质识人
* 五项素质四级标准
* 三类人才判断标准
* 作业时间：按照五项素质评价本公司中层管理者

【课程背景】
近几年来，新冠疫情的到来影响着世界的格局，随着外部政治、政策、金融等各种环境的变化，企业内部也在变化，随着疫情的持续化，企业融资能力逐渐减弱，资金成本逐渐加大，人力成本不断上涨，原材料等固定成本也不断在上涨，而企业的毛利润却没有上涨，所以当下是否需要考虑，优化公司内部薪酬绩效结构，降低人工成本，完善管理系统，提升人员组织效能。

薪酬绩效对于中国的企业而言并不是特别新的名词，但就国内而言，能把薪酬绩效系统真正做到位的企业并不多。究竟该如何针对中国的中小民营企业制定适合企业自身的薪酬绩效考核方案？如何调整企业管理体系，才能更好地激励团队，留住人才、抵抗疫情带来的负面影响，提升企业的竞争力？

【为什么要学习薪酬绩效系统】

* 企业缺乏的不是人才，而是缺乏一套吸引和留住人才的分配机制
* 企业缺乏的不是业绩，而是缺乏一套能激励员工赚得更多，分得更多的分配机制
* 企业缺乏的不是利润，而是缺乏一套能够激励大家分得更多，省得更多的分配机制
* 企业缺乏的不是渠道，而是缺乏一套吸引别人加盟的分配机制
* 企业缺乏的不是客户，而是缺乏一套客户转介绍客户的分配机制

* 企业缺乏的不是技术，而是缺乏一套吸引技术人才加盟的分配机制

【课程收获】

* 建立分钱机制。好的薪酬设计不是掏老板口袋的钱，而是激励员工干得更好分得更好，主要为自己干，顺便为老板干，将员工的“前途”和公司的“前途”紧密挂钩
* 提高人均产值。没有无缘无故的加工资，每一分工资的增加都与公司业绩的增长成正比，让员工的“钱途”与公司的“钱途”紧密挂钩
* 批量复制人才。教会徒弟饿死师傅不是师傅的人品有问题，而是公司的晋升机制和薪酬机制有问题，让每个徒弟的“收入”和师傅的“收入”紧密相关
* 留住优秀人才。员工职业生涯规划的核心内容就是让每个干部的晋升和人才培养相关，和人才的流失相关，让每个干部的“降职”和员工的“流失”紧密相关

* 建立一套完善的绩效管理体系。不让员工“干多干少都一样，干好干坏都一样”，要有一套科学的员工评价体系，保证“不让雷锋受委屈”，留下想干的人

【适用对象】

董事长、总经理、HR、中高层管理人员

【课程大纲】
一、 企业经营管理的核心是什么
二、 怎样能招到人岗匹配度高的员工
* 任职资格体系
三、 薪酬体系建设
* 薪酬管理的目的
* 薪酬设计的逻辑
* “薪”和“酬”之间的关系
* 常见的九种错误薪酬模式
* 薪酬设计的原则
* 薪资结构的组成
* 九级薪酬
* 三级九岗制薪酬
* 营销组织薪酬
* 宽带结构薪酬
* 独立“项目制”薪酬
* 特殊高管年薪制
* 阶梯式股权激励法
四、 绩效管理体系建设
* 绩效考核“概述”（绩效考核的目的及核心）
* 绩效考核主体
* 绩效考核的基本原则
* 常见的绩效考核方法（平衡记分卡、目标考核、电网法、360法、KPI、EVA法）
* 考核中的PDCA循环
* 考核的具体实施步骤
* 绩效考核表的设计
* 考核指标的提取
* 绩效分析及促进
五、 员工职业生涯规划
* 员工职业生涯组成要素
* 员工晋升通道注意事项（对企业方面、对员工方面）
* 不同岗位类型晋升的标准
* 晋升通道设计步骤
* 晋升标准制定
* 晋升通道图（示例、模板）
六、 民营企业六个发展阶段遇到的常见问题
* 初创期---个体户阶段
* 有限公司部门制阶段
* 有限公司中心制阶段
* 分公司与事业部并行制阶段
* 集团公司制阶段
* 资本运作阶段---投资控股制

【培训背景】
1、当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队，为的就是避免人才断层。
2、企业生存和发展的竞争中，什么最重要最关键？人才。得人才者得天下！可是，21世纪的商业竞争，是人才的竞争。您的企业是否后备人才匮乏？在后备人才选拔和培养方面是否缺乏系统规划？各级人才是否能持续支持企业的发展？支撑未来战略的发展？人才供给是否短缺？
3、如何选到适合的人才？企业到底应该用什么样的员工？下属怎么教也不会，如何培养？绩效考核是件头痛的事，到底怎么推行？想留的人留不住，不想留的人，走不了，怎么办？核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，往往是20%的人才创造了80%的效益。 
4、本课程将从企业生存发展的内在本质、企业核心竞争力和战略视角，采用系统思维、科学发展观理念科学工具方法论。本课程结合讲师16年国企、民企、外企的亲身经历及在多家企业咨询、培训的实际，以问题为导向进行设计，以职场选育用留的经验和实战操作成功案例，演绎和启发构建基于企业战略的人才梯队建设体系旨在全面提升企业人才的供应管理，为企业下一步稳固发展提供保障。
【课程特色】
1、课程采用“五三一”训练模式确保培训成果。
2、实 战：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。充分体现实战为本的方案班宗旨。
3、实 用：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。

4、课程上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为能转化为绩效。

5、分组活动：分组进行研讨与演练。现场设计本企业人才梯队建设方案，让学员带着执行方案回到企业实践。

【培训方式】

主题讲授+案例研讨

【培训对象】

企业高管、各直线经理、企业管理精英

【学员收获】

1、了解企业人才短缺的困惑原因及人才竞争的意义和对策；
2、掌握企业人才战略分析及组织能力需求的分析方法；
3、学会企业人才梯队建设体系构建的工具方法论和基本步骤；
4、掌握梯队人才开发培育的科学方法与技巧和如何选人、育人、用人、留人的基本方法与技巧；
5、为企业培育人才队伍，提供支持企业持续发展需求的组织能力，打造企业核心竞争力。 

6、如何提高员工的危机意识。

【课程大纲】
破冰：企业核心员工的辨识
一、目前人力资源现状与人才队伍建设困惑                                 
1.企业人才困惑
2.企业人才短缺现状回顾
3.企业为何“人才荒”
4.企业人才队伍建设误区
5.企业人才梯队及其重要性                  
二、 核心人才胜任素质模型与成长路径
找出优秀人才的共性特征应该是什么？通过素质模型的建立，寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征（基因密码），并把这些共性特征用素质指标表达出来。
1.核心人才管理的角色认识
2.建立公司职位胜任素质模型
3.构建人才职业发展路径图
三、 梯队人才的“选”
根据人力资源规划和工作分析的要求，吸引那些既有能力又有意愿到本公司（岗位）任职，把合适的人放在合适的岗位。
1.解读“干事的人”与“搞评论的人”的区别
2.人才招聘的动机匹配度
3.招聘渠道的选择
4.梯队人才内部的选拔
5.梯队人才外部的选拔
6.梯队人才库的建立与更新
四、梯队人才的“育”
强调坚持“内部培养为主，外部引进为辅”，并采取“滚动进出”的方式进行梯队人才的循环培养。
1.“好的工作”与“梯队人才”
2.牵着育—做好企业愿景规划
3.推着育—做好激励与约束机制
4.扶着育—做好新老传帮带
5.梯队人才培养体系的搭建
五、梯队人才的“用”
企业的竞争，核心就是人才的竞争。企业通过人才的运用从而强化自身竞争实力，把好用人关是需要持续关注和努力解决的问题。
1.梯队人才的使用策略
2.初创期—“纵着”用
3.成熟期—“横着”用
4.成长期—“纵着+横着”一起用
5.复盘—把经验转化为能力
6.梯队人才的评估
六、梯队人才的“留”
全面剖析使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培训留人、机会留人、成就留人、荣誉留人、感情留人。
1.建立“分配机制”用“票子”留
2.建立“晋升机制”用“帽子”留
3.建立“培训机制”用“步子”留
4.建立“文化机制”用“乐子”留
5.企业留人成本分析
七、回归企业的本质
随着公司规模不断扩大，人员人数不断增加，企业管理人员的工作中心在不断往企业的中心转移，逐渐脱离客户，一切围绕内部的经营管理，数据分析全员预算等工作开展，脱离企业经营的本质
1.什么是无利润区的黑洞？
2.企业领导人员中心的变化如何调整
3.客户关系管理的重要性，目前客户关系管理的误区
4.职能管理的误区
5.利润导向企业设计案例分享

【课程背景】 
整洁、有序的工作环境，是减少浪费、提高生产率及降低产品不良率最重要的基础工程。5S活动可以说是公司各项管理的基础，更是改善提升公司现场管理水平的利器。推行5S活动可以创造整洁、安全、高效、舒适、文明的工作环境，塑造高素质的工作团队。对个人，可改变自我，超越自我；对公司，可内练筋骨，外塑形象，增强竞争力。
【适合对象】
企业全体人员
【 课程时间】
1-2天
【 授课方式】 

理念剖析、现场案例分析、互动演练、图片解析、小组讨论、分组竞赛

【 课程大纲】
(一) 、什么是5S
1、5S的起源
2、5S的发展
3、5S之间的关系
4、5S与其他管理工具的关系
(二) 、为什么要推行5S 
1、 游戏：记数字
2、 案例一：某食品生产企业5S改善
3、 案例二：某机械制造公司5S改善
4、 5S推行的五大作用
5、 5S推行的八大目的
(三) 、5S推行活动中各S的实施要领
A. 1S常整理
1、常整理含义
2、常整理推进六步骤
3、常整理的难点
4、常整理的典型问题
B. 2S常整顿
1、常整顿的含义
2、常整顿推进四步骤
3、整顿三要素
4、案例一：操作工具的整顿
5、案例二：测量工具的整顿
6、案例三：仓库材料的整顿
7、案例四：机械设备的整顿
8、整顿的难点
9、整顿的典型问题
C. 3S常清扫
1、常清扫的含义
2、常清扫推进五步骤
3、常清扫的难点
4、常清扫的典型问题
D. 4S常清洁
1、常清洁的含义
2、常清洁推进五步骤
3、常清洁的难点
4、常清洁的典型问题
E. 5S常素养
1、常素养的含义
2、常素养推进五步骤
3、常素养的难点
4、常素养的典型问题
(四) 、怎样推进5S活动
5S活动推进八步法
(五) 、5S推行的实战工具
1、 定置管理
2、 红牌作战
3、 摄影作战
4、 目视管理
5、 看板管理
6、 检查表
7、 标准作业书
(六) 、5S推行成功与失败注意事项
1、5S推行成功的关键因素
2、5S的三阶段式推进
3、5S推行过程中常出现问题及原因分析
4、5S推行过程中出现问题的应对措施

【课程背景】
任正非曾说过：“二十年来，我在华为只做了一件事，就是如何分钱。不仅要分现在的钱，而且还要能分未来的钱”。
薪酬关系到每个员工的切身利益，企业的薪酬体系科学合理与否将直接影响员工的工作积极性和主动性。当前很多企业薪酬体系缺乏激励性，没有明确的薪酬指引，员工主动性得不到充分发挥；没有按岗位贡献度拉开档次，存在薪酬“大锅饭”、“拍脑袋”现象，定薪随意性强；薪酬结构单一，对员工的多样化需求起不到激励作用；薪酬规则不明确，缺乏系统的调薪机制，“会哭的孩子有奶吃”，挫伤员工积极性，对人才吸引不足。
【课程收获】
* 认识战略导向薪酬，了解薪酬的本质及发展趋势。
* 学会宽带薪酬的设计思路与方法。
* 掌握岗位价值评估的方法。
* 学会岗位等级矩阵确定、薪级薪档划分、员工能力评价及薪酬对套方法。
* 学会不同类型员工薪酬激励体系设计方法。
【适用对象】

* HR从业人员，成长型企业老板

【课程大纲】
第一部分  对战略导向薪酬的认识
* 基于战略导向的薪酬体系
* 薪酬的本质
* 薪酬分配的四个基本命题
* 薪酬激励的种类
* 薪酬管理的发展趋势
第二部分  当前企业薪酬存在的普遍问题及解决思路
* 当前企业薪酬管理存在的五大问题
* 常见的“四大付酬要素”
* 薪酬体系设计的“三大公平”
* 薪酬设计“七大原则”
第三部分  宽带薪酬设计“六步法”
第一步：岗位价值评估
* 什么是岗位价值评估
* 为什么要进行岗位价值评估
* 岗位价值评估四类方法
* 岗位价值评估流程
* 如何确定岗位等级矩阵
第二步：薪酬水平设计
* 确定薪酬水平的因素
* 四种薪酬水平策略
* 薪酬水平趋势图
第三步：薪酬带宽设计
* 确定各岗位薪酬带宽的方法
* 薪档划分的方法
* 形成薪级薪档表
第四步：员工能力评估与薪酬定档
* 员工薪酬定档要考虑的因素
* 员工胜任力评估模型
* 员工薪酬定档对套
第五步：薪酬模式选择及薪酬结构设计
* 四种薪酬结构策略
* 不同职系的薪酬结构策略选择
* 常见薪酬结构
* 不同职系的薪酬构成比例
第六步：薪酬体系实施与调整
* 薪酬切换方法
* 确定薪酬升降规则
* 薪酬体系调整
不同类型员工薪酬体系设计案例
* 高管的薪酬设计
* 销售人员的薪酬设计
* 生产一线人员的薪酬设计
* 技术人员的薪酬设计
* 工程施工人员的薪酬设计

【课程背景】

 “凡事预则立，不预则废”，不打无准备之仗。很多企业工作无规划，随大流，脚踩西瓜皮溜到哪里算哪里，跟着感觉走，机会主义，遇到问题无预案，手忙脚乱，仓促应对，结局大打折扣。企业发展要有节奏感，有前瞻性，走一步看三步，提前布局，有序发展，做到未雨绸缪，谋定而动。

【内容及收获】
* 看大势。分析外部经营环境，顺潮流和趋势而成长。
* 盘家底。评估企业的各项能力，有多少资源干多大事。
* 定目标。根据外部环境和内部能力，制定靠谱的目标。
* 做计划。将目标转化为具体的运营计划，保障目标实现。
* 建队伍。建立一支能征善战的队伍，搭建人才梯队。
* 勤复盘。应对内外部变化，随时调整策略和计划。
* 明赏罚。获取胜利果实后，要论功行赏，赏罚分明。
【适用对象】

* 董事长、总经理、HR 

【课程大纲】
第一步  认清外部环境和内部能力
* 宏观环境分析
* 行业竞争环境分析
* 利益相关者分析
* PEST/SWOT分析模型
* 标杆企业分析模型
第二步  明确经营目标
* 战略研讨会
* 经营目标制定模型
* BSC平衡计分卡
* 年度战略地图绘制
* 确定年度经营目标
第三步  制定行动计划和措施
* 行动路径和措施研讨
* 战略目标分解图
* OGSM经营计划工具
* 年度行动计划路线图
* 年度经营计划宣讲
第四步  搭班子带队伍
* 绘制组织架构图
* 明确职责和任务
* 年度干部任命
* “五级双通道”人才晋升机制
* 绩效合约书签订
第五步  经营计划跟踪和复盘
* 经营计划跟踪和检查
* 经营计划复盘和质询
* 过程纠偏和调整
* 经营计划调整的三大原则
第六步  赏罚有章法
* 经营计划与责权利相统一
* 宽带薪酬设计
* 考核指标设计
* 绩效工资、奖金和分红多样化激励
* 短期激励、中期激励和长期激励相结合

【课程背景】
企业需要“英雄”，更需要团队，个人能力强，不代表团队能力强。把个人能力转化为团队能力是每位管理者的首要职责，大多数管理者“业绩优而仕”，没有经过系统的领导力训练，没有掌握成熟的管理工具和方法，带团队凭经验，靠自己悟，跟着感觉走，往往事倍功半。领导力完全可以通过刻意训练习得，掌握领导力的逻辑、工具和方法，打造高效团队。

【内容及收获】
* 认清角色。从你做团队长那天开始，已经不是一个人在做事，而是要带领一帮人做事。
* 掌控时间。学会第二象限工作法，合理分配时间，使你的工作高效而有成果。
* 有效沟通。会说话不一定会沟通，表达、倾听和反馈一个都不能少，掌握有效沟通的方法，让沟通不再无效。
* 目标管理。团队为目标而生，如何制定并分解目标，让目标可量化是领导力的基本要求。
* 激励员工。面对性格迥异的员工，如何针对性有效激励，有哪些工具和方法，这里都有参考答案。
* 有效授权。管理就是通过别人完成任务，如何避免亲力亲为，需要掌握授权工具和方法论。
* 辅导下属。管理者就是“教练员”，管理者要“分身有术”，要掌握如何辅导下属，使尽快成长的方法。
【适用对象】
* 董事长、总经理、管理者
【培训方式】
* 启发互动式，课堂讲授+现场练习+经典案例分享+小组讨论+情景演练
【课程时间】
* 两天一夜

【课程大纲】
引言
* 领导力现状及分析
* 什么是领导力
* 领导力可以标准化
* 领导力发展的三个阶段
第一部分  角色认知
* 不同层级管理者的定位
* 领导者的三个不同角色（上级/同级/下级）
* 常见的九大角色误区
* 作为领导角色的六大转变
* 自检与练习
第二部分  时间管理
* 案例分析
* 时间支配能力分析
* 四象限工作分类及分析
* 第二象限工作法
* 时间管理基本策略
* 时间管理的九大要诀
* 自检与练习
第三部分  有效沟通
* 管理就是沟通
* 沟通漏斗
* 有效沟通的三个环节
* 工作部署五步法
* 请示和汇报黄金三条
* 案例分析、情景模拟
* 如何同下级沟通
* 如何同平级沟通
* 自检与练习
第四部分  目标管理
* 目标管理的意义
* 目标制定三大要点
* SMART原则
* 目标设定七步骤
* 目标制定阻力的六大化解方法
* 自检与练习
第五部分  激励下属
* 激励的冰山模型
* 马斯洛五层次需求论
* 激励双因素
* 激励的四大策略
* BIC模式
* 四种人格类型的激励要点
* 自检与练习
第六部分  有效授权
* 为什么总觉得无人可用
* 什么是授权
* 不愿授权的三大原因及两大本质
* 授权的三个时机
* 授权的四种类型（必须授权/应该授权/可以授权/不应授权）
* 学会放风筝
* 自检与练习
第七部分  辅导下属
* 案例分析
* 当教练的五个层次
* 学会讲故事
* 权力与影响力
* 案例分析
* 高层次思考
* 五个为什么
* 解决问题的五种领导力策略
* 学会反思
* 自检与练习

【课程背景】
杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特在《聘谁》一书中指出：“如果招聘到不合适的人，公司就要付出相当于该员工15倍薪水的代价”。
招聘，是企业人力资源管理当中围绕“选、用、育、留”展开人才管理的第一个环节，是人力资源管理的基础工作之一。但是，招聘管理过程当中，如何在招聘过程中高效的选拔候选人，往往是很多企业最容易忽略的人力资源能力建设。在现实的人力资源管理当中，面对人员的招聘、选拔、使用，我们往往是容易陷入“事前拍脑袋、事后拍大腿”的尴尬局面……
【课程收获】
1. 了解不同招聘渠道的招聘优劣势
2. 掌握胜任力模型设计的简单方法
3. 了解不同人才测评方法
4. 掌握结构化面试的技巧
5. 了解入职体验优化的方式方法
【适用对象】
企业人力资源管理人员、部门负责人及以上管理者
【培训时间】
半天
【授课方式】

课堂授课+互动练习

【课程大纲】
第一部分 招聘与招聘渠道
1.招聘漏斗与招聘环节分析
2.常用招聘渠道与招聘方式分析 
第二部分 测评原理及常用测评方法
1.当下人才测评的困境
2.选人的标准是什么？
3.胜任力与任职资格概念及如何设计
第三部分 选人的方法有哪些？
1.测评的定义与分类
2.常用测评方法
3.面试的技能与方法介绍
第四部分 入职管理
入职管理的现状与常用方法